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題目:人力資源管理

導言

工業革命以來,勞工從單純的用勞力換取薪酬,資本家以薪酬吸收勞力,慢慢的,工人的意識抬頭,除了薪水,工作環境或是公司裡的人際關係也是種影響工作意願的重要因素,而資產階級為了保障自己的獲利就需要尋求有效的管理辦法,對於人的有效管理不僅是高效利用現有資源的前提,良好的勞資關係才是生產的基石,而生產是我們周遭一切的造物主,若是無法有效的開發人力資源,即使有最先進的技術,最完備的物料,也是枉然。

人力資源管理

定義

• 人力資源管理指的是一系列的人力資源政策及相應的管理措施,而這些措施主要有人力資源分配的策略制定、員工的招募篩選,能力培訓、績效跟薪酬的準則、人力調動以及員工間的關係跟健康管理,換句話說,企業對於人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和運用(用人)這些方面所採取的計畫、組織、發展、指揮、控制和協調最終達到實現發展目標的管理行為。

發展與歷史

從18世紀末開始的工業革命,一直到20世紀的這一時期被稱為傳統的人事管理階段,人是管理階段又可分為下列三個階段。

科學管理階段

指經營者再根據個人經驗和判斷進行管理,為使產量提高,發展出由科學化、系統化形成的理論。代表人物為被西方管理學界稱為"科學管理之父"的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。

泰勒認為,要發展工人勞動生產率的潛力,就應該先進行時間及動作的研究,時間的研究就是研究工人在工作期間各種活動的時間構成,而動作研究就是研究工人工作時的肢體動作,經過分析比較後去掉多餘的動作,改善必要的動作,進而減少工人的疲勞,提高生產率。泰勒不僅推動科學管理在美國大規模的實踐極發展,並於1911年發表《科學管理原則》奠定科學管理學基礎。

而這時期最經典的例子莫過於美國福特汽車公司,創辦人亨利·福特1910年率領一群高效率專家,檢討裝配線上的每一個環節,試驗了各種辦法好提高生產力,終於創造出全世界第一條汽車裝配流水線,大幅度提高了勞動生產率,獲得了高效率、低成本、高工資、高利潤所帶來的豐厚財富。

工業心理學階段

以德國心理學家雨果·芒斯特伯格為代表的心理學家的研究結果,是心理學的一個分支,也是心理學的應用領域之一。工業心理學的發展主要起始於第一次世界大戰,美國用心理測驗選拔陸軍,按照成績分配適當崗位,提高了訓練效果。

20年代中期,梅奧等心理學家在美國西方電氣公司做的"[霍桑試驗]"開始了心理學對企業人際關係的研究。第二次世界大戰進一步推動了它的發展,不但在人員選拔訓練上有所提高，而且注重機器、武器的設計要適合人,使人容易感知、理解、判斷和操作,形成了"工業心理學”。

人際關係管理階段

在生產率大幅提高的同時,工人的文化水平及技術水平也不斷提高,開始對於單調乏味的工作開始不滿,導致怠工及罷工等抗議舉動使勞資關係日益緊張,資產階級逐漸領悟到用以前的管理理論已經不能有效控制工人已達到高利潤的目的了,便開始尋求新的管理思想。

1924年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，試圖透過改善工作條件與環境等外在因素,提高勞動生產率,梅奧先後進行了四個階段的實驗:照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗,但實驗結果出乎意料,無論工作條件有無改善,試驗組或非試驗組的產量都不斷上升,對於假設與實驗結果不相符,梅奧作出這樣的解釋:

• • 影響生產效率的根本因素不是工作條件,而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己"被注意",是一個存在,因而產生某種歸屬感,助長了工人的使命感跟責任感,覺得自己需要有所作為,就是不斷提高生產率。
  • 在決定工人工作效率因素中,工人為團體所接受的融洽興跟安全感較獎勵性的工資作用更來的重要。

研究結果否定了傳統管理學理論對於人的假設,工人不是被動的,也不是孤立的個體,他們的生產行為不單單是受待遇跟工作條件的刺激,影響生產效率最重要的因素是工作中的人際關係。

特徵

人本取向

貫徹員工是創造財富的根本,強調對人的關心愛護,把人當作真正的資源加以保護及開發。

專業性與實踐性

人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一,具有較高的專業性,有著很細的專業分工和深入的專業知識,也是是組織管理的基本實踐活動，旨在實現組織目標,表現其高度的應用性。

雙贏性與互惠性

人力資源管理採取互惠取向，強調管理應該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結果及組織和員工之間的“共同利益”，並重視發掘員工更大的主動性和責任感。

戰略性與全面性

人力資源管理聚焦於為組織創造財富及培養具競爭優勢的人員,即是以員工為基礎,以知識員工為中心導向,在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理。而全面性指的則是對於員工的招聘任用或培訓開發等只要有人參與的活動及地方,就要進行人力管理。

理論基礎的學科交叉性

人力資源管理採取科學取向,重視跨學科的理論基礎,包括管理學、心理學、法學、經濟學、社會學等多個學科。

系統性及整體性

人力資源管理的系統取向強調的是兼顧組織的技術系統及社會心理系統,維持運作的整體性,支持整個組織的戰略及管理。

功能

獲取

跟劇組織物標確定所需的員工條件,透過招聘、考試、評測、選拔得到需要的人才。

整合

組織文化,溝通、人際關係和諧及矛盾衝突的化解都是能有效的使內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向組織的理念,使之形成高度的合作及協調,發揮集體優勢,提高生產力及效益。

保持

透過薪酬考核升遷,保持員工的積極性、主動及創造力,也維護員工的權益,保障員工能擁有一個安全、健康、舒適的工作環境,增進員工滿意度,也能提升其工作意願。

評價

對員工的工作成果、工作態度、技術水平及其他方面作全方面的考核評價,作出相應的獎懲。

發展

透過員工培訓或職業生涯的規劃及開發,促進員工知識提高技術水平或各方面的成長,使其能力增強或機發出潛力,實現個人價值並為公司盡其所能,使個人及組織共同發展。

應用實例

MOTOROLA

• 績效評估

員工的薪酬及升遷都和績效評估緊密掛勾,但評估的目的不僅僅是為獎懲提供依據,而是使個人、團隊業務和公司目標密切結合,增強管理人員、團隊和個人的自我實現持續進步的共同責任。年中評估在1月份進行,個人評估則是每季一次,部門評估是一年一次,年底對業務進行總結,決定個人薪水漲幅及晉升,也會挑選管理菁英到總部去考核學習。

• 培訓

設摩托羅拉大學提供員工及客戶專業的培訓課程,有關於管理,也有技術方面的。

• 薪資福利

包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等,人力資源部每年會進行薪酬的市場調查,提供具競爭優勢的薪資福利體系。

麥當勞

• 員工培訓

麥當勞對基層part-time 員工的訓練,是由總公司提供一項教材而分店依照總公司的訓練教材,由訓練員督導三至四個星期,來訓練新進員工前線工作的所有所需技能。有75﹪的餐廳經理、50﹪以上的中高階主管以及三分之一以上的加盟經營者,是由兼職的計時員工開始,經過層層訓練後,都成為獨當一面的麥當勞主管,根據麥當勞內部初估，光是訓練一名經理，便要花上台幣五百萬。

參考文獻

• 人力資源發展,簡建忠,五南,1995
• 人力資源管理,David A. DeCenzo(許世雨譯),五南,1997
• 現代企業人力資源開發與管理,鄭紹濂,中國商務出版社,1998
• 人力資源策略管理,李漢雄,揚智,2000
• 人力資源發展,Richard A. Swanson、Elwood F. Holton(葉俊偉譯),五南,2012