"社會團體工作" 修訂間的差異

於 2009年12月3日 (四) 11:15 的最新修訂

在小型的團體中,因為有共同的或相近的興趣所組成,會運用目標來活動,使成員之間產生認識、及交流滿足情緒的需求,爲了實現目的而出現一系列規範,目標及凝聚力。〈萬育維,2005;許臨高.莫藜藜,2000〉
形式上的團體是由兩個人以上所組合的;但實質上的團體裡，團員之間必須有相關聯。<吳武典.洪有義.張德聰，2004>

1.治療性團體〈teatment group〉:目的是在滿足成員社會情緒的需求。
2.任務性團體〈 task group〉:目的是在達成目標而不是與團體成員的需求作較直接的回應。

〈 許臨高˙莫藜藜 民89.3月 〉

4  定義需要改進

團體種類

團體工作大致上可分為團體輔導.團體諮商.團體治療這三方面。但後來根據團體目標.工作重點和領導資格等條件，界定了新的四種類型的團體。分別為:輔導或心理教育團體.諮商或人際問題解決團體.心理治療或人格重整團體.工作團體。

1.輔導團體:〈稱教育性團體〉開始於學校情境，主要是藉著資訊的提供與價值的檢驗以預防個人性或社會性的失常。通常採課堂型的教育為主。人數較不受限制,最常使用的是不具威脅性的練習與團體討論。例如:班級團體、學生團體、問題解決討論團體等。
2.諮商團體:強調發展上的問題與團體中個人行為的改變和成長,透過人際互動,以解決問題。形式上是以小團體的方式進行,領導者〈催化者〉的角色是增進團體的互動,談論的主題通常包括發展性或情境性的問題,例如:與教育、社交、生涯、個人有關的短期可以解決的問題而學習團體是最好的團體諮商的一種型態。諮商團體比輔導團體更直接切入困擾問題,因此,需要較多的互動、回饋和互助。
3.治療團體:〈或稱人格重整團體〉功能是「矯治」─幫助長期陷於深度心理困擾的人「脫離苦海」。非常重視潛意識上的問體。治療團體多半出現於心理醫療機構。主要是藉著深度解析,以重整人格。帶領類團體的人員必須是受過嚴謹心理衛生專業訓練而能處理嚴重情緒困擾者,例如:精神科醫師、臨床心理學家、社會工作師等她們的責任一方面是面對問題,一方面是催化潛能。因為當事人必須常常面對較深的衝突或困擾，所以常會把會談次數延長。
4.工作團體:因工作性質的不同,工作團體也有許多種,包括自願團體、任務團體、目標團體等。其共同點是:透過合作的努力,成功有效的完成工作目標。工作團體不橋掉改變個人;團體成敗與否,取決於團體動力─成員間的互動和領導者的才幹。<吳武典,民91.2月>

倫理

在團體中，倫理被定為領導者的行事準則，團體倫理的實踐基於幾個特質上面。

自主性

自主性是增進個人選擇與自我決定的能力，讓團員感覺到有權利自己做決定是很重要的。

慈善性

慈善性是增進別人的益處。在一個團體裡，領導人和團員間友善對待就是一個最好的例子。

無害性

無害性顧名思義就是指不要做傷害他人的事情。應該讓團員們確定自己的行為改變且不會做出傷害人的事。

正義性(公平性)

公平性就是指對待所有團員應該一律平等，團員不應該因為性別或種族而遭受歧視。

社會工作團體的目標

• 機構目標： 機構的目標通常是一致性的、與需求有關的，當機構成立或是推行新的服務時，通常會向社會大眾公開說明機構的目標。在社會快速的變遷之下，應定期、有系統的檢視機構的目標，以可以符合時代的潮流。
• 團體目標： 團體的目標是一致性的，團體的目標應融合機構、團體成員、團體工作者的各個目標，讓團體成員可以在其他社會團體中發揮良好的社會功能。
• 團體成員的目標： 成員的目標指的是每一個團體成員的願望，而這個願望就是促使成員願意維持團體成員身分的動力。

工作者目標： 團體工作者的目標包括發展與運用計畫、方法、工具、與方案，來幫助成員達到他們的目的和目標。可是除非工作者非常清楚團體目標和成員目標為何，不然他將無法成功。

(Rex A. Skidmore，2001)

模型

• 人類擁有最大發揮潛能的天賦。團體工作是協助人們改生活品質與發揮最大潛能的方法和過程。而這種團體工作方法可以協助團體達成 1. 共同覺得的目標、 2. 達成有個人、家庭、或工作與調適問題的人想要有的改善。 3. 綜合運用各種處遇來達成自我強化與自我實現。
• 團體目標或目的可以決定團體工作所運用的的模式。Papell 和 Rothman 提出了三種團體工作的模式如下：

1.社會目標模型〈Social Goals Model〉:工作員的角色是一個影響者或『使能者』透過社會化的過程,讓成員了解民主的觀念。工作者也扮演賦予成員權力的人,透過協助成員共同作決策,運用成員彼此的力量,使社會更能為他們需求的滿足負責。

• 採用社會目標模式的團體是由相同興趣的人組成，而團體的存在與運作是為了替團體爭取重要的社會利益。所以在這種模式和團體的利益和努力有著密不可分的關係。

2.治療模型〈Remedial Model〉:是將重點放在透過協助他們改變他們的行為,使個人恢復原狀或使各人得以復健。強調透過團體經驗來治療成員心理、社會與文化的適應問題,則工作員的任務是研究、診斷及治療工作者的地位是優勢與權威,必須有足夠的專業能力去做診斷、安排治療計畫及控制團體發展。

• 治療模型通常是臨床導向，而團體就是他改變的媒介，團體工作者介由催化團體成員中的互動已達個人的改變。工作者運用知識和技能來幫助獲得自我覺察以增進社會功能。團體支持成員、並鼓勵他們發揮新的、正向的社會功能。干預則以現實狀況為焦點。治療團體應用範圍非常廣，包括：精神療養院、矯治機構、諮商服務、學校、健康照顧機構等等。

3.交互模型〈Reciprocal Model〉〈居間模型或互動模型〉強調團體成員及社會間所存在得互惠關係。此模型的團體沒有特定治療目的、政治、或社會變遷的方案兒市由成員的彼此接觸中決定方向或問題。工作員的形象是「居間者」或「使能者」,他是「工作員─案主」系統的一部分且互相影響,他與案主一起,不設計方案,不是控制團體的先知,團體成員分擔對團體的責任。

• 它認為人是一種抽象的觀念，只能經由人所相處的系統來進行研究、理解、和處遇。此外，個人會被個人關係、社會制度、以及人和社會之間的相互依賴所形成、影響、和修正。

(Rex A. Skidmore，2001)

原則

1.個別化:包括成員個別化及團體個別化。工作員要重視個體的存在,了解個別的狀況來提供協助;而每個團體也是由不同的成員組成,因此,團體間就會有不同的特質、組合、需求、目標獨特的發展步調與互動形態,工作原因避免已就有的經驗去概化當前的團體,要以新的態度來重新接觸。面對成員、團體不同的價值觀和行為表現、參與態度等,不管工作員個人的喜好、同意與否,工作員都要以接納的態度對待,表示對個別的尊重。
2.參與:工作員必須以成員目前的能力、現況為起點,協助成員在被接纳的基礎上參與團體,並提供提升成員參與能力的協助,例如:運用示範、邀請、催化、開放討論等方法促進參與,增加互動。
3.體驗:「團體」本身就是成員學習、成長的場所,工作員要讓成員去經驗團體的過程及團體內的發生,避免不必要的「替代性」行為出現,干擾成員親身體驗的機會,之後再透過討論、回饋等方式,協助成員將經驗的內容轉化成有意義、有幫助的體驗,這也是尊重團體自決的表現。
4.面對問題:團體內的問題由團體解決,工作員不介入團體解決問題中,工作員只協助成員面對問題及參與解決問題的過程,可以經由成員間的互動及工作員與成員交互作用,產生解決問題的方法,如團體內因不同意見而產生衝突,工作員可透過討論、角色扮演或其他民主方式來協助成員處理,以避免成員逃避問題或依賴工作員解決,如此才能培養成員負責任的態度與發展成熟的人格。
5.限制:成員需要學習個人自由與團體規範間的適當平衡,因此,工作員要協助成員了解自己在團體中的角色、能力;同時,由於資源有限,工作員也要協助成員了解團體資源的限制,如時間、經費、場地、規定等,以免成員及團體做出不當的決定。
6.有效干預:團體工作員所有干預行為都是為協助成員與團體而發生,並不是為了滿足工作員個人而出現,所以,工作員於團體中任何的介入都要有根據、有意義的,例如:工作員的角色變換、進出要依團體及成員的需要而因應。
7.彈性計劃:團體工作要有事先的方案計畫,但是,因為成員的興趣、需求、能力、經驗等會改變,團體會成長,而且團體過程會有狀況發生,所以,本著「有計畫,但不僵化」的原則,依著團體及個別成員的需要擬定計畫,並隨需要調整出更適當的方案計畫。
8.運用資源:團體內部資源有限,而團體是環境的一部分,彼此會互相影響,工作員應協助成員及團體善加運用外部環境的資源,〈例如:機構,社區的設施,資料,經費,人員,經驗等〉,豐富個人及團體經驗,充實運作的能量,促進團體及成員目標的達成。
9.不斷評價:評價,可以了解現況與目標間的差距,可以提供修正錯誤的方向,可以清楚工作的成效等,在團體工作的過程中,對團體過程、活動方案、及實施成果進行定期、不斷地評價,對工作員、團體及機構都是必須的。
10.人性化:團體工作員不僅僅是個促進團體運作的工具,不是冷淡無情的團體觀察者,也不能把團體當作滿足自己需求的手段,來掌控與操弄,而是要以溫暖、有感情、人性化的關懷,靈活運用專業技術,活出有人情味的自己。
〈萬育維,2005〉

過程

一.初級階段〈或團體前期〉

• 構思團體結構:團體性質、成員需求、評估、目標等
  
• 招募成員,決定人數
  
• 初次聚會
  

團體成員開始一起參加初次的聚會,分享感覺,討論契約、建立目標以及達成和個人有關的任務,而這時團體工作者的任務是領導的角色,要讓成員間和工作者能培養信任感,促進開放和誠實的溝通,並且鼓勵成員參與。
二.團體中期

• 聚集期：成員表現緊張、不滿、畏縮。對於社工員表現信任或是懷疑。(林萬億2002)
• 形成期:試探認同同時發生開始會確認自己的角色及行為模式。
  
• 協商期:又稱風暴期,讓成員試著去控制團體,大部分都不去干預,以及確立團體的目標,也是試探工作員容忍度的時期。
  
• 成就期:團體的目標對成員個人產生的意義,發展團體感這時的工作原開始抽離只給情緒上的支持,以及評估成員的狀況。
• 維持期：成員間更結合在一起，有共識的決策，不同角色與團體系統的運作更有效，價值感跟歸屬感被肯定，團體的成長及團體的功能充分表現。(林萬億2002)

這階段是一個親密和分享的時間,這時的成員有更多的互動以及凝聚力,團體間可能會產生衝突或是一些負面的情緒,工作員就要以理性和包容來協助團體成員共同面對、解決。
三.團體後期〈結案〉

• 結案前的準備:提醒成員要做結束分離的心理準備。
  
• 結案:經驗的分享及回顧。
  
• 結案後的追蹤工作:整理結案做紀錄,如成員中還有需要者可以轉介或其他服務者。
  

當團體要結案時,工作員和團體成員間要重新回顧,要做分享,工作員也要適當的給予回饋。並且要評價過程的結果發現團體成員的目標是否實現,在最後工作者也要對自己做評價,以作為下次團體實施的指標。

協同領導者（ＣＯ－ＬＥＡＤＥＲ）

• 兩位實務作者在一個團體中分享領導權(Corey&Corey,1992;Levine,1991)。
• 其定義有-
  

1. 一個是擔任掌控的領導者;另一個是協同領導者則較不主動。
2. 學徒模式說:領導者比另一個較有經驗，第二個領者從中觀察或嘗試作領導者。
   

協同領導者的優點(1)

• 減輕個人負擔
  

可以減少領導者被累垮或方便去照顧特殊情況，而另一個繼續進行團體。
例如:在團體的過程中，有一成員突然情緒崩潰，協同領導者可以方便就近照顧。

• 分工合作
  

在一般的團體中，也有許多個人照顧不來的事。
例如:團體中的某一成員正在表達一個強烈的情緒，此時需要領者催化，而另一個領導者則是注意其他成員的反應，在事後以連結的方式邀他們參與討論，分享感受。

協同領導者的優點(2)

• 透過一個團體領導者彌補另一個團體領導者的弱點、偏見、偏愛，就可以被減到最低。
• 成員可以得到2位領導者的照顧。
• 兩個領導者可以提供一個複製的雙親家庭。領導者可以提供一個有效干預、問題解決和衝突處理的模式，讓成員得以模仿和認同。
• 對新手而言，提供第二雙眼睛和耳朵，得以對團體有更完整和正確的看法，減少為察覺的盲點。

協同領導者的優點(3)

• 不時之需
  

如果領導者生病或有要事時而缺席，那麼另一個領導者則須負起責任；或者領導者情緒突然陷入低潮時，他仍可以參加團體，此時協同領導者須為他『多分擔一些』，並向團體說明情況。

• 協同領導者，同時也是領導者的諮商者
  

如果領導者之一在團體過程中受到一些衝擊時，可以於團體結束後，找另一個領導者訴說。因為兩人一起經歷，協同領導者可以比其他諮商員更客觀、了解整個事情，並加以給予回饋，不用顧慮到保密性。

協同領導者的優點(4)

• 在產生反移情感現象時與以救濟
  

在一個團體中，領導者要公平對待每一個成員是不可能的。如果領導者受某一成員影響，有了特殊情感，將容易失去做一個領導者的客觀性。自己可以和自己的搭檔來談談他對成員的看法，幫助他解決內心的問題。

協同領導者的缺點(1)

• 協同領導者的缺失，多半來自於選擇錯誤及溝通不夠的領導者。
  

即使選擇了一個你喜歡或尊敬的協同領導者一起工作，就算配合度高、工作能力強，兩個之間難免會有格格不入的地方。
→倘若彼此之間的看法或作法不一時，應該將看法的差異告訴成員，而不是假裝兩個領導者的感情很融洽，使成員困惑，因為你將會提供他們一個非常好的榜樣，也可以教導他們如何去和平的處理衝突。

協同領導者的缺點(2)

• 團體聚會前沒有時間互相討論協調，易造成團體分裂。
• 兩位領導者的風格或理論取向的不同
  

例如:甲領導員認為帶團體要用支持關懷的方式，乙方卻認為要用面質、逼迫成員，成員才願意討論自己的事。

• 領導者的競爭與對敵
  

例如:甲領導者是一個支配愈強，喜歡站上方的人，另外一個則容易完全被壓下去，會引起成員的反感，甚至認為是一場權力的爭奪。

協同領導者的缺點(3)

• 領導者之間沒有互相信任、尊重，則會堅持用自己的方式來帶團體，而貶低對方的價值。
• 如果領導者勾結某一個成員來對抗另一個領導者，會造成團體的分化。
  

例如:協同領導者與某一成員為同一方。

• 領導者之間在帶團體之前的感情特好，若在聚會中表現出親密的關係，成員會感到被疏忽。
  

實務上的考慮

• 在計畫團體，選擇成員和開始的團體上，協同領導者責任必須是相當的。
• 在團體開始之前，協同領導者必須討論彼此的期待、限制、長處、過去的團體經驗、理論取向。
• 協同領導者必須對『協同』這個字在團體領導權上的意義，有一個清楚的共識。
• 協同者必須安排時間做團體前或團體後的討論。

參考文獻

• 中文書目

朱甯興<1982>學習團體。北縣:桂冠圖書。 吳武典、洪有義、張德聰編著〈2002〉團體輔導。北縣:空大用書。
許臨高‧莫藜藜譯著〈2000〉團體工作實務。北市:雙葉書廊。
萬育維〈2005〉社會工作概論理論與實務。北市:雙葉書廊。
劉曉春,張意真譯〈1997〉北市:社工叢書4。
林萬億<2002>當代社會工作：理論與方法。台北：五南圖書。
Rex A. Skidmore〈2001〉社會工作概論，台北：學富文化。

• 作者:Kenneth E.Reid，譯者:劉曉春。揚智文化事業股份有限公司