團體領導技巧

出自 Caseru Social Work Encyclopedia
於 2007年1月17日 (三) 18:19 由 CYUT9529743 (對話 | 貢獻) 所做的修訂

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領導(leadership)是一個耳熟能詳的概念，但卻不是一件稀鬆平常的事。我們常以為一個團體在進行中，社會工作者必然就是這個團體的領導者，事實不然，團體中並非一定只有一位領導者，也不必一定存在特定的領導者。領導在團體中是一件高度可變的現象。(引自-林萬億 民國八十四年 P285)

領導的角色與功能

任務與維持團體功能是團體中解決問題的兩個主要活動。而基本上，這兩組活動是相對抗且互補的，領導的行使就是在支持團體去管理與駕馭這兩組問題解決的活動。(引自-林萬億 民國八十四年 P286)情境論者(situationists)假定團體動力與外在因素是團體行成的目標，而領導便是在指揮團體的組成與達成目標。

  • 領導的形成有下列條件:(引自-林萬億 民國八十四年 P286)

(1).團體的存在。

(2).共同的目標。

(3).責任分化。

  • 而領導者受到下列五個類屬的影響而決定其行為形態如下:(引自-林萬億 民國八十四年 P286~P287)

(1).成員與領導者間的人際關係。

(2).羣格(group syntality)或結構的品質，例如:互動、凝聚力、團結等。

(3).團體所在的大社會脈絡特徵。

(4).外在物理環境。

(5).團體即將去面對的任務。

  • 團體互動的相態將影響領導者的角色有四點:(引自-林萬億 民國八十四年 P287)

(1).角色分化是團體的目標，以滿足個人需求。

(2).領導是兩個人以上互動的概念，領導者必將評估、指揮其他人員達成共同目標。

(3).領導的評估是理解和情緒附著的結果。

(4).帶領一组複雜的人際關係，依序成為解釋領導角色的基礎。

  • 在團體的運作中，要使團體有效的發揮其效能，在其過程裡，都會出現一位或多位的領導者，引導及整合成員的各種行為、活動，使團體能導向目標運作。

團體工作者的領導技巧

以下介紹十五種團體工作者可以遵守的工作技巧:(引自-林萬億 民國八十七年 P301~P307)

(一).自我揭露:自我揭露(self-disclosure)是領導者有目的的針對團體過程及內容表達的個人經驗。例如：領導者必須意識到未被服務的個人需求。

(二).面質:面質(confromtation)是領導者去挑戰成員或團體以確定無作用的重複行為。

(三).幽默:幽默(humor)在協助個人與他人的親近及克服困難，而幽默的樂趣是在寬解人們間的挫折。

(四).探索:探索(exploration)是透過措辭與引導問題來澄清的，並可溝通與增加團體參與的互動。

(五).摘述:摘述(summarizing)能使團體會期中的觀點被精確的提出。

(六).支持支持(support)通常是再整與增強成員的團體能力，也可減少緊張、羞恥和不確定。

(七).認知重建:認知重建(cognitive restructuring)相似於理解再組(perceptual reordering)，目的是在於打破一些被其他理解的取向所吸引。

(八).角色扮演:角色扮演(role playing)技術被認為是一種心裡治療。治療取向分別為心理劇、固定角色、治療行為演練這三種治療。(引自-陳金定 民國九十年 P405)其目的是使參與者了解自己角色和其他人的角色。

(九).方案使用:使用方案活動來增加發展與履行新的角色，是團體工作中重要的一部份。

(十).前後關連:前後關連(sequencing)是一種持續的單位，隨著成長而有連續與運動。

(十一).時間掌握:領導者再適當的時機採取行動，而達到最大的效果。

(十二).部份化:部份化(partializing)是使問題被打散，而比較容易解決。

(十三).澄清:澄清(clarification)是使溝通訊息能夠清晰，也能使成員自我了解。

(十四).普及化:普及化(universalization)是讓成員可以從經驗中抽離與其他人可以接受的經驗，以成為團體的整體經驗。

(十五).示範:示範(modeling)是由領導者本身行為表現來鼓舞成員達到同樣的行為。

領導者的技巧

一個優秀的團體領導者還必須具備下列五種基本的溝通技巧:(引自-潘正德 西元一九九七年八月 P89)

1.主動傾聽:是指聚精會神地去聆聽對方所想表達的訊息，藉以了解其內在的活動，並專注地接收對方語言及非語言的行動，適時的給予對方有效的回饋。

2.反映：反映（reflection）是以領導者為主，在領導者接收到對方所要傳遞的訊息之後，經由思緒統整，將其所得到的訊息適度的予以表達，使對方與全體成員了解目前所溝通的內容，並藉以確認雙方的認知是否有所差異，以免產生誤解。

3.澄清:將一個衝突混淆的訊息重組。

4.催化:催化技巧引發成員間互動的質與量，並營建團體間的信任、溫暖。(引自-蔡漢賢 民國八十九年八月 P672)其目的是促進成員溝通及互動。

5.連結:指領導者將成員說的話及其表現加以統整，以促進成員間互動的形成和團體的凝聚力。

  • 工欲善其事，必先利其器。而一位優秀的團體領導者則須善用某些有效的技術或技巧，使成員與成員間產生正向的影響力，進而促使團體有效的運作，達到團體所預期的目標。

協同領導技巧

協同領導（co-leadership）是指在團體進行中同時存在兩位領導者共同分享團體領導的功能。在團體過程當中，協同領導的工作者多半是扮演著輔佐與協助的角色，又稱之為「協同工作者」（coworker）。(引自-林萬億 民國八十七 P307)協同領導者主要目的是要能團體及成員產生積極的效益。(引自-黃惠惠 民國八十二年 P128)優點如下:

  • 團體成員能夠得到較好的照顧。
  • 兩位領導者之間可以互補，因為每位領導者都有自己的長處及經驗等等，並可讓成員得到綜合效益。
  • 如果領導者有一位是男性，另一位是女性的話，他們可以協助那些與父母關係有困擾的成員。
  • 參加的每一位成員可以得到兩位領導者的回饋，而每一位領導者都有不同的觀點及看法，並也能提供不同探討的機會。
  • 兩位領導者如何對待的關係，跟如何處理團體關係，這都能讓成員有良好的示範。

＊若兩位領導者保持彼此尊重、互相信賴、開放的態度，就可以合作共事而非互相競爭。

＊雖協同工作者不須遵循同樣的理論取向，但是如果他們對於一個團體有目的或對他們角色功能有認識上的差異，就必定會出現問題。(引自-張景然、吳芝儀 民國八十四年 P98)例如:其中一位領導者是幫助成員迅速解答問題，而另一位領導者是鼓勵成員讓他們尋找自我解決的方法。事實上，他們都是在做一樣的工作，但是每個成員卻會得到不同的訊息。

開放性團體領導

開放性團體(open group或 open ended group)出現在社會工作團體裡也有相當多的機會。(引自-林萬億 民國八十七年 P311)例如:精神醫院、一般醫院、照護之家、心裡衛生中心、監獄等。

一.開放性與封閉性的抉擇

亨利(Henry，1981)認為我們一直贊成團體應該較封閉性的理由如下:(引自-林萬億 民國八十七年 P312)

1.為了方案方便:社團工作一部份的成效來自很好的方案設計。

2.穩定系統角色:封閉團體提供很好的機會去觀察團體動力。

  • 偏好封閉性的團體是因為團體本身就是一種肯定與安全的協助環境，它的凝聚力會隨著團體承諾的深度與持續而增加。

＊開放性團體其價值如佛萊德(Fried)所說:「個人是以自我為根本的組成，團體成員並非是在大眾社會中的個人，應該讓個人不受制於團體的偏好。」(引自-林萬億 民國八十七年 P312~P313)所以說個人不是團體的犧牲者，而團體是團體的實體，也是個人的協助媒體。

二.開放性團體的功能

開放性團體是保證即刻可用的服務特別是再個人危機時下列提供七個功能:

1.協助案主抗衡過度與危機。

2.提供其他型態的短期與長期治療。

3.提供對具有共同問題的案主支持。

4.估量與篩選案主之用。

5.引導與教育案主之用。

6.訓練與督導幕僚及學生之用。

7.激發成員主動向外的努力。(引自-林萬億 民國八十七年 P313)

  • 開放性的團體雖有其特定的功能，但是卻無法確定會期中有多少成員進入團體。

三.開放性團體的領導

開放性的領導者較具有中心角色的扮演，而以下是開放性團體必須考慮的工作技巧。(引自-林萬億 民國八十七年 P314)

(一).團體過程再循環:當有新的成員進入團體時，工作者需要準備在循環團體的階段，讓新成員適應團體間的互動模式、溝通孔道、領導型態。

(二).導引成員:當新的成員進入時，團體再度回到聚會期，新的成員適應互惠契約。

(三).分離成員:當有成員離開時，團體結構會出現空檔或斷裂，這時團體必須重新安排成員的角色、地位與位置，以填補這些空檔。

(四).團體核心與本質:當團體成員進出時，開放性團體的結構像一般系統理論的「過程體系」(pass-through system)，是指一個單位進入一個從「輸入」(input)到「輸出」(output)的穩定過程。

除了上面四個重要特徵外開放性團體實施過程中應注意的工作技巧有下列三點:(引自-林萬億 民國八十七年 P316)

1.團體前的準備:例如徵募成員、選擇成員、會期前的會談等。

2.成原進出的時效掌握:必須掌握新成員和舊成員離去的時機。

3.連續性的調理維繫:維持團體的持續性條理是開放性團體所重視的，因在團體封閉下，需按照發展過程其連續性，但開放性團體則不然。

  • 社會工作的承諾，不在於擁有最有利的治療條件下才去服務案主的，應該是社會工作者去創造治療情境來吻合案主的需求。
  • 許多成功的諮商員都從「開放性問句」開始諮商，但是後半段的諮商過程裡使用「封閉性問句」，去達到行為及明朗化的結果。(引自-黃月霞 民國八十年 P82)

馬拉松團體的領導

馬拉松團體(Marathon)經常將團體會期延長，可被稱為「時間展延團體」(time-extended group)。這個團體通常發生在團體的改變過程出現僵局狀態時，也就是當每個成員對治療的努力付出最少時。(引自-林萬億 民國八十七年 P317~P318)

一.馬拉松過程

1.時間：馬拉松一開始先是一段「準備談話」(grooming)，也就是例行儀式與打發時間。

2.活動：活動是為了達到休閒的效果和治療的效果。

3.親密階段：親密階段是馬拉松達成重點目標的時期。

二.馬拉松的技巧

馬拉松的目標是透過展延聚會時間來解凍的。(引自-林萬億 民國八十七年 P318~P319)

1.溝通：有許多問題是人們不能彼此溝通很好的，因此，在馬拉松過程中，溝通就是最重要的一環了。

2.對過去的澄清：很多問題是過去挫折與未滿足所累積的，所以，社會工作者試圖引導成員去澄清過去的情境問題。

3.對未來的澄清：工作者應提醒成員對未來情境的澄清，這有助於成員進行的改變與否。

4.澄清現在的關係：對現實情境的曲解，造成困擾的根源，而掌握真實的現在關係可以增強成員自我了解與現實反應能力。

5.分享正負感受：對負面性感受的分享有賴於同理、接納與澄清，才能引導負性感受的正面效果。

  • 馬拉松的採行通常是要有好的場地，譬如:在一棟安靜的住宅或去會場所。

結語

要成為一位團體的領導者，他必須要具有溫暖、(warmth)同理(empathy)與真誠(genuineness)的態度。

外部連結

參考文獻

中文文獻:

  • 團體工作：理論與技巧 林萬億 民國八十七年 台北市 五南圖書出版公司
  • 團體輔導工作概論 黃惠惠 民國八十二年 台北市 張老師出版社
  • 團體工作 林萬億 民國八十四年 台北市 三民書局印行
  • 團體諮商的理論與實務 張景然、吳芝儀 民國八十四年 台北市 揚智文化事業股份有限公司
  • 團體諮商 黃月霞 民國八十年 台北市 五南圖書出版有限公司
  • 團體動力學 潘正德 西元一九九七年八月 心理出版社有限公司
  • 社會工作辭典(第四版) 蔡漢賢 民國八十九年八月 內政部社區發展雜誌社
  • 諮商技術 陳金定 民國九十年 台北市心理出版社

英文文獻:

  • Ed E. Jacobs、Riley L. Harvill、Robert L. Masson（1994），《Group Counseling》。Brooks/Cole。
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