"團體領導技巧" 修訂間的差異

於 2007年1月15日 (一) 15:48 的修訂

團體工作者在團體的運作中，為了能更有計畫的推動團體達到目標，在每一階段的活動中會善用某些適當的技巧加以干預，促使團體更有效的進行，領導者與成員之間也能有更完美的互動。 然而，隨著團體型態的不同，領導者在團體過程當中所使用的領導技巧也不盡相同，在加上，領導者本身的經驗及人格特質也會影響領導者採取不同的帶領技巧，而領導者的領導方式及風格，將會是影響團體成敗與運作的主要因素。

領導的角色與功能

任務與維持團體功能是團體中解決問題的兩個主要活動。而基本上，這兩組活動是相對抗且互補的，領導的行使就是在支持團體去管理與駕馭這兩組問題解決的活動。(引自-林萬億 民八十七年 P295)情境論者(situationists)假定團體動力與外在因素是團體行成的目標，而領導便是在指揮團體的組成與達成目標。

• 領導的形成有下列條件:(引自-林萬億 民八十七年 P296)

(1).團體的存在

(2).共同的目標

(3).責任分化

• 而領導者受到下列五個類屬的影響而決定其行為形態如下:(引自-林萬億 民八十七年 P296)

(1).成員與領導者間的人際關係

(2).羣格(group syntality)或結構的品質，例如:互動、凝聚力、團結等

(3).團體所在的大社會脈絡特徵

(4).外在物理環境

(5).團體即將去面對的任務

• 團體互動的相態將影響領導者的角色有四點:(引自-林萬億 民八十七年 P296)

(1).角色分化是團體的目標，以滿足個人需求

(2).領導是兩個人以上互動的概念，領導者必將評估、指揮其他人員達成共同目標

(3).領導的評估是理解和情緒附著的結果

(4).帶領一组複雜的人際關係，依序成為解釋領導角色的基礎。

• 在團體的運作中，要使團體有效的發揮其效能，在其過程裡，都會出現一位或多位的領導者，引導及整合成員的各種行為、活動，使團體能導向目標運作。

一般而言，領導者在團體中所扮演的角色與領導型態有密切的關係，而不同的領導型態也會產生出不同的領導者。（潘正德，1995）大部分的學者認為領導者的主要角色為：（1）團體的建立與維持及（2）團體任務的達成。Trotzer（1977）認為領導者在團體中有五種角色：引導者、催化者、參與者、觀察者與專家。 領導者角色的影響使領導力在團體中發揮其效能。而領導者也了具備以下：起始、協調、摘要、整合、解決衝突等功能。Hollander（1978）認為領導力功能為：（1）組織、引導和結合（2）維持團體、界定情境和放置目標（3）協調團體內在與外在的關係。Dinkmeyer & Muro（1971）則認為：提升凝聚力、摘要及解決衝突是領導的主要功能。 領導者的人格特質

團體能帶給人們某些正面的效益，卻也可能造成無法抹滅的傷害，因此領導者的帶領十分重要。而領導者的人格特質是影響領導能力及團體成敗的重要因素，也是決定團體型態的核心價值。因而許多學者為領導者的人格特質提出以下觀點：

• Stogdill（1984）為研究領導者人格特質相當傑出的學者，依研究結果發現，成功的領導者優於常人的人個特質有：智力（intelligence）、學識（scholarship）、可信賴性（dependability）、社會參與（social participation）及社經地位（socioeconomic status）等因素。 （李郁文，1998）
• Trotzer（1977）認為領導者應具有：自覺、開放與有彈性、容忍不明確、積極、具有人性、人格成熟與統整等六項人格特質。 （潘正德，1995）
• Bird（1940）的研究中發現，在所有領導人特質中，一致性最高者有以下四項：智力、主動（initiative）、幽默感與外向；此四項又被稱為領導者的一般特質。 （李郁文，1998）
• Corey & Corey (1982)認為有效的團體領導者的人格特質為：勇氣、有示範意願、全心投入、親切與關懷、對團體過程的信念、開放、能面對別人攻擊、自我強度高、充沛的精力、體會生活的意願、自我察覺、幽默感及獨創性。 （潘正德，1995，P.88）

團體工作者的領導技巧

以下介紹十五種團體工作者可以遵守的工作技巧:(引自-林萬億 民八十七年 P301~P307)

(一).自我揭露:自我揭露(self-disclosure)是領導者有目的的針對團體過程及內容表達的個人經驗。例如：領導者必須意識到未被服務的個人需求。

(二).面質:面質(confromtation)是領導者去挑戰成員或團體以確定無作用的重複行為。

(三).幽默:幽默(humor)在協助個人與他人的親近及克服困難，而幽默的樂趣是在寬解人們間的挫折。

(四).探索:探索(exploration)是透過措辭與引導問題來澄清的，並可溝通與增加團體參與的互動。

(五).摘述:摘述(summarizing)能使團體會期中的觀點被精確的提出。

(六).支持支持(support)通常是再整與增強成員的團體能力，也可減少緊張、羞恥和不確定。

(七).認知重建:認知重建(cognitive restructuring)相似於理解再組(perceptual reordering)，目的是在於打破一些被其他理解的取向所吸引。

(八).角色扮演:角色扮演(role playing)使參與者了解自己角色和其他人的角色。

(九).方案使用:使用方案活動來增加發展與履行新的角色，是團體工作中重要的一部份。

(十).前後關連:前後關連(sequencing)是一種持續的單位，隨著成長而有連續與運動。

(十一).時間掌握:領導者再適當的時機採取行動，而達到最大的效果。

(十二).部份化:部份化(partializing)是使問題被打散，而比較容易解決。

(十三).澄清:澄清(clarification)是使溝通訊息能夠清晰，也能使成員自我了解。

(十四).普及化:普及化(universalization)是讓成員可以從經驗中抽離與其他人可以接受的經驗，以成為團體的整體經驗。

(十五).示範:示範(modeling)是由領導者本身行為表現來鼓舞成員達到同樣的行為。

工欲善其事，必先利其器。而一位優秀的團體領導者則須善用某些有效的技術或技巧，使成員與成員間產生正向的影響力，進而促使團體有效的運作，達到團體所預期的目標。（李郁文，1998） 整合Balgopal & Vassil （1983）、Trotzer（1989）、Corey（1990）、Corey & Corey（1992）等學者的說法，Trotzer將其歸納為三大方面，提出以下要點加以說明：

反應技巧

• 積極傾聽：積極傾聽（active listening）係指聚精會神地去聆聽對方所想表達的訊息，藉以了解其內在的活動，並專注地接收對方語言及非語言的行動，適時的給予對方有效的回饋，表現出積極傾聽的意願，使對方增加信心願意繼續表達。而更進一步的希望可以觀察團體成員的整體活動，透過細微的動作及不經意的言談，了解目前團體的運作情形。

• 反映：反映（reflection）係以領導者為主，在領導者接收到對方所要傳遞的訊息之後，經由思緒統整，將其所得到的訊息適度的予以表達，使對方與全體成員了解目前所溝通的內容，並藉以確認雙方的認知是否有所差異，以免產生誤解。

• 澄清：其目的在於對所討論的內容加以釐清，使成員能接收到正確的訊息，以防衝突（conflicting）與混淆（confused）的產生；領導者須適時介入協助團體的討論，使訊息能正確且有效的傳遞。

• 摘要：經由階段性的討論之後，由領導者在每次聚會結束時，為此次聚會及討論之內容進行簡短的摘述，可使團體成員能更準確的得到訊息、釐清焦點，也可避免成員接收到錯誤的資訊；摘要技巧也可運用在團體討論產生停滯時使用，當團體陷入無效的談論或內容雜亂無章時，可藉由領導者以摘要之方式使內容拉回重點，使團體得以繼續進行。

• 同理心：同理（empathizing）為一種態度與技巧。係指領導者能設身處地的了解成員的想法，進到成員的主觀世界中，能體會出成員的感受與反應，使成員認為彼此站在同一陣線上，可進一步的得到有效訊息，對其討論有適度的幫助。

交互作用技巧

• 催化：催化（facilitating）的目的是促使團體的運作，藉由活動或話題引起成員的互動，拉進成員彼此之間的距離，讓成員能先卸下心防，開始融入團體的討論之中，促使團體成形，進而達到預期的效果。

• 支持：支持（supporting）是指在團體運作中，領導者給予成員信心，增強成員表達或活動的意願；透過支持技巧的運用，可以協助成員勇於面對各種挑戰，使其充滿韌性，並能發揮其潛能。支持可以是一股強大的力量，使人勇往直前，而領導者可以利用眼神、手勢、表情及語言等方式提供成員有效的支持；然而必須適度的給予支持，一味的支持只會使其得到反效果。Egan（1973）提出詮釋：「沒有支持為基礎的面質會引致傷害，沒有面質的支持是空虛無物的。」（黃惠惠，1993，P.140）

• 阻止：阻止（blocking）係指領導者有責任介入防止團體成員之間出現有害行為及反效果（counterproductive）的產生，其目的在於保護成員與成員間的互動，以防成員的不適當言語或行為，造成其他成員的傷害；因此領導者須具備敏銳的洞察力與分析判斷力，適時的阻止成員間的不適當行為。

• 保護：係指領導者為了使成員避免受到身心上的傷害、批評或攻擊，而採取的安全性反應。在團體互動之間難免會有衝突發生，因此領導者要隨時察覺團體中各項危機，並安全地引導成員，避免不必要的心理冒險。

行動技巧

• 建議：建議（suggesting）係指協助成員發展另一種思考方向或行動所給予提供的不同訊息。例如：指定家庭作業、鼓勵成員從不同觀點思考、提供相關資訊……等。然而，過度的使用建議技巧容易使成員把事情簡單化，另一方面，也會造成成員的依賴性，無法培養出成員獨立思考之能力，只會一味的尋求建議及方向。

• 自我坦露：自我坦露（self-disclosing）意指領導者在團體過程中適度的提出自己的經驗及想法，使成員與領導者隻間建立更完美的互動與互信基礎。

• 面質：面質（confronting）為一種強而有力的影響行為，主要目的為強迫成員能更直接、更誠實的面對及解決問題。挑戰成員面對問題的態度，指出成員的盲點及不一致的行為，使成員能更勇於面對問題的挑戰。

協同領導

協同領導（co-leadership）係指在團體進行中同時存在兩位領導者共同分享團體領導的功能。在團體過程當中，協同領導的工作者多半是扮演著輔佐與協助的角色，又稱之為「協同工作者」（coworker）。（林萬億，1998） 而協同領導的主要功能，是當其中一位領導者相當投入團體情境之時，可藉由協同工作者觀察團體的整體運作，進而提供領導者不同角度的建議與維持團體的平衡；另一方面，也可藉由協同領導之目的達到訓練下一位領導者的功能，讓有經驗的資深領導者帶領著資歷較淺或是經驗不足的實習領導者，從協同帶領的過程中學習。（黃惠惠，1993） 經由上述，提出以下協同領導的優點：

• 工作分擔：某些團體人數眾多，可藉由兩位兩導者相互分工，使得每一位成員都能接收到領導者的關注。
• 角色互補：某些像是有關兩性的團體，可藉由一男一女的領導者搭配，使團體能更客觀的運作。
• 經驗傳遞：可藉由經驗豐富的資深領導者帶領著資歷較淺或是經驗不足的實習領導者，學習在團體過程當中如何善用領導技巧。
• 能力協調：每個人所具備的才能與專長不盡相同，兩位領導者各發揮所長，可使成員獲得綜合效益。
• 示範模仿：兩位領導者之間的意見協調與決策，也會成為成員學習效仿的對象。
• 豐富回饋：兩位領導者的學習經驗與生活背景不同，所給予成員的回饋也有所差異，進而豐富成員的視野。

結語

外部連結

參考文獻

中文文獻:

• 團體工作：理論與技巧 林萬億 民國八十七年 台北市 五南圖書出版公司

• 黃惠惠（1993），《團體輔導工作概論》，台北市：張老師出版社。

• 潘正德（1995），《團體動力學》，台北：心理出版社。

• 李郁文（1998），《團體動力學：群體動力的理論與實務》，台北市：桂冠圖書股份有限公司。

• 黃月霞（1991），《團體諮商》，台北市：五南出版社。

英文文獻:

• Ed E. Jacobs、Riley L. Harvill、Robert L. Masson（1994），《Group Counseling》。Brooks/Cole。