"團體領導技巧" 修訂間的差異

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−	{{Version|2007/10/14|}}	+	'''領導(leadership)'''是一個耳熟能詳的概念，但卻不是一件稀鬆平常的事。我們常以為一個[[團體]]在進行中，社會工作者必然就是這個團體的領導者，事實不然，團體中並非一定只有一位領導者，也不必一定存在特定的領導者。領導在團體中是一件高度可變的現象。(引自-林萬億  民國八十四年  P285)
−	<!--請注意：請在這行文字底下進行編輯，請不要刪除或變更這行文字以及這行文字以上的部份。-->	+
−	'''團體領導技巧(group leadership techniques)'''指的是在團體中的領導者所必須具備的一些態度、反映和言行舉止。而團體的領導並非由某一位特定的成員或社會工作者來擔任，且每一個不同型態團體中的領導者角色也不盡相同。最重要的是，領導者在團體中要進行有計畫性和有系統性的領導技巧，以推動團體達成目標。(引自-林萬億著 民七十四年；曾華源譯 民七十四年)	+
−	3	+	4 一些人的修改似乎破壞了原架構，可再改改
−	==領導的功能==	+
−	領導的功能可以從兩種向度來加以說明：一種是被指派任命的領導者（designated leader），另一種是自然形成的領導者（natural leader）。由於兩種領導者的產生方式不同，因此其功能也不盡相同。	+	== '''領導的角色與功能''' ==
−	*被指派任命的領導者	+
−	*#了解團體目標，並以此目標引導成員該有的活動進行方向。	+	任務與維持團體功能是團體中解決問題的兩個主要活動。而基本上，這兩組活動是相對抗且互補的，領導的行使就是在支持團體去管理與駕馭這兩組問題解決的活動。(引自-林萬億  民國八十四年  P286)情境論者(situationists)假定團體動力與外在因素是團體行成的目標，而領導便是在指揮團體的組成與達成目標。
−	*#了解各個成員的特性、能力和專長。	+
−	*#激勵成員的團隊氣勢，增強團體凝聚力。	+	*領導的形成有下列條件:(引自-林萬億  民國八十四年  P286)
−	*#鼓勵成員發揮領導才能來擔負領導任務。	+
−	*#以才能來說服成員，積極爭取成員的認同。	+	(1).團體的存在。
−	*#視領導責任為一種服務，不重在表現自我，而在促進與成員間的共同成長。	+
−	*自然形成的領導者	+	(2).共同的目標。
−	*#此種領導者的產生是民主理念下的具體表現。	+
−	*#此領導者是團體發展過程中的最佳成果。	+	(3).責任分化。
−	*#應擔負自己本身所在團體的任務、目標與功能。	+
−	*#領導者的角色不是固著於某一個成員身上，而是流轉於每一個成員之間。	+	*而領導者受到下列五個類屬的影響而決定其行為形態如下:(引自-林萬億  民國八十四年  P286~P287)
−	*#應發揮成功領導者的特質和才能。	+
−	*#應溝通並了解成員與任命領導者的需求。	+	(1).成員與領導者間的人際關係。
−	*#此領導者不是搶奪任命領導者的領導權，反而是在分擔任命領導者的任務。	+
−	從上列的描述中我們發現，雖然兩種領導者的產生方式不盡相同，但是本質上的功能與任務還是相同的，都是以成員為主軸和重心，都是在強調成員與團體間的共同成長。因此當我們在帶領團體時，不論是哪一類型的領導者，都應該要知道並靈活運用各種領導技巧，充分發揮領導功能，讓團體能順利運作、朝向初訂的目標前進。	+	(2).羣格(group syntality)或結構的品質，例如:互動、凝聚力、團結等。
−	==領導的形態==	+
−	==協同領導==	+	(3).團體所在的大社會脈絡特徵。
−	==團體領導技巧==	+
−	===反應方面的技巧===	+	(4).外在物理環境。
−	#澄清（clarification）：使溝通的訊息更清晰、使成員能更自我了解。澄清的目的是使成員更積極的朝向目標，更認清、確定自己的情感與掌握訊息的重點。	+
−	#摘要（summarizing）：使討論中的主題能被精確與扣緊的提出重點，通常會發生於聚會結束前幾分鐘；如果發生於聚會的開始，目的在於連結上一次的討論主題並開啟這次的主題；如果發生於聚會中，是為了使討論的主題不要脫軌。	+	(5).團體即將去面對的任務。
−	===互動方面的技巧===	+
−	#支持（supporting）：指在團體過程中，領導者為成員提供的增強與鼓勵。支持的技巧可以分成語言及非語言兩種，如口頭上的讚美與行動上的嘉獎。支持可以促使團體的成員有正向的情緒，但是過多的支持會造成成員的依賴與缺乏自信。	+	*團體互動的相態將影響領導者的角色有四點:(引自-林萬億  民國八十四年  P287)
−	#時間的掌握 （timing）：指領導者在最適當的時機採取行動，且達到最大效果。在時效的掌握上，下列幾個情形是要隨情境而變化的：	+
−	#*沉默（silence）：處理團體過程中「死角」（dead spots）的最好方法是等待（wait）與專注聆聽（listen attentively）。當沉默技巧運用到團體中表示下一步可以開始了，過度的（undue）沉默對成人團體而言會導致其迷了調（tune out），對小孩團體而言會讓團體無秩序（chaos）。因此，領導者應該有一些行動，例如：大致描述團體的現狀，詢問成員的感受（insights），或進行摘要。	+	(1).角色分化是團體的目標，以滿足個人需求。
−	#*改變過程中團體的模式（altering group pattern in process）：團體中有時候會出現未算計在內的事件突發，因而擾亂了原先的活動計劃，這時領導者就要隨著團體的現狀而改變團體的模式，使突發的事件納入團體原先的活動計劃。	+
−	#*抑制（containment）：當成員間有衝突時，領導者應該要馬上停止團體中的進度，予以設限，以免衝突擴大。	+	(2).領導是兩個人以上互動的概念，領導者必將評估、指揮其他人員達成共同目標。
−	===行動方面的技巧===	+
−	#面質（confronting）：主要目的在於迫使成員更直接、更誠實的面對問題、解決問題。面質的方法是，領導者直接指出（point out）成員言語上與行為或肢體間的相矛盾（discrepancies），並幫助成員勇於面對問題。面質技巧的使用，領導者應該盡量使用非判斷性的（unjudgemental）或催化性的（facilitative）面質方法為佳，它們提供了較大的思考空間，也包含了應有的關懷和尊重。	+	(3).領導的評估是理解和情緒附著的結果。
−	#自我揭露（self-disclosing）：指在團體過程中，領導者刻意提出自己的經驗與想法和成員一起分享，其目的是為了催化團體中更深層次的互動及強化領導者與成員間的信任。領導者適時的自我揭露往往有示範的作用，成員在一般情況下也會試著仿照領導者這麼做。	+
−	#示範（modeling）：由領導者本身的行為舉止來鼓舞成員有相同的行為產生。其實，領導者的示範作用對團體成員而言也是種治療作用，成員可以從中抓取認同的地方，而加以進行自我修正。應注意的事項是，領導者提供的應是正向的示範。	+	(4).帶領一组複雜的人際關係，依序成為解釋領導角色的基礎。
−	#認知重建（cognitive restructuring）：指改變成員原有的理解或情緒組群（perceptions and emotional sets），這些理解或情緒組群往往會阻礙（impede）他們改變自己的能力。認知重建的主要目的在於打破一些被其他理解取向所吸引的長期膠著。	+
−	#角色扮演（role-playing）：使成員不但能了解自己的觀點、想法，同時也能了解到別人的，亦或發展新的角色。角色扮演讓成員能打破自己的性格，而從別人的知覺觀點中來表達自己的思考、感受與行動。這種「假設」特質不但在保護扮演者，也提升了成員對特殊情境的創造度和敏感度（creativity and sensitivity）。從個人內在緊張情緒的外在顯示（external manifestation）一直到明確、有形的行為模式呈現，往往都在模擬（simulate）真實的生活情境。至於情境的內容則可側重在認知的（cognitive）、情感的（affective）及行為的（behavioral）等方面。角色扮演的實施其重要的是，在每次活動結束後應該詢問成員的心得、感受與反應，好讓成員能整合（incorporate）及應用（apply）這些新的思想到相關的問題情境上去。	+	*在團體的運作中，要使團體有效的發揮其效能，在其過程裡，都會出現一位或多位的領導者，引導及整合成員的各種行為、活動，使團體能導向目標運作。
−	#連續性（sequencing）：指在團體進行的過程（progression）中，是一種持續的單元次序（successive ordering of units）。以團體過程中的活動為例，領導者應該考慮每一單元的活動是否與未來的活動有接續性的關係，且也應考慮成員們的能力、興趣與目標。連續性技巧的實施，主要是為了提醒領導者在設計活動時應考慮每次活動的主題及意義，不宜隨性安排。	+
−	#局部化（partializing）：主要目的是在幫助團體能更容易的運作及更自由的進入工作狀況，另外，也可以是指導團體解決問題的一種方法。其做法是將活動予以分項（itemizing）與分類（sorting），對成員來說具有下列意義：	+	== '''團體工作者的領導技巧''' ==
−	#*使團體所面臨的任務易於管理（manageable）。	+
−	#*使問題片斷化，而能讓成員容易達成任務。	+	以下介紹十五種團體工作者可以遵守的工作技巧:(引自-林萬億  民國八十七年  P301~P307)
−	#*使成員能集中精力（concentrating its energies）來處理某些問題。	+
−	#*使問題階段化，而方便評估成員個人和團體的工作成果（productivity）。	+	'''(一).自我揭露:'''自我揭露(self-disclosure)是領導者有目的的針對團體過程及內容表達的個人經驗。例如：領導者必須意識到未被服務的個人需求。
−	#普及化（universalizing）：使成員的個人經驗能一般化（generalizing），成為團體的共同經驗。普及化技巧的實施可以發揮兩種作用：一是對個人認定（identity）的一種支持；另一是可以減少對團體抑制（inhibition）的傾向。此技巧最重要的一項功能是，幫助成員在團體中透過這種週而復始的表達方式（recurrent expression）來發展他們的自信心，同時將團體中的所學普及到社會的情境中。	+
−	==參考文獻==	+	'''(二).面質:'''面質(confromtation)是領導者去挑戰成員或團體以確定無作用的重複行為。
−	*'''團體工作:理論與技術'''林萬億著 民七十四 三民書局	+
−	*'''團體工作實務'''許臨高.莫藜藜譯 民九十五 雙葉書廊	+	'''(三).幽默:'''在團體裡運用真誠和具建設性的幽默可以增強團體的信任。(引自-曾華源  民國七十九年四月二十五日  P253)而幽默(humor)也是在協助個人與他人的親近及克服困難。
−	*'''團體工作:理論與技術'''林萬億著 民八十七 五南圖書	+
−	*'''團體動力學:群體動力的理論、實務與研究'''李郁文著 民九十 桂冠圖書	+	'''(四).探索:'''探索(exploration)是透過措辭與引導問題來澄清的，並可溝通與增加團體參與的互動。
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		+	'''(五).摘述:'''摘述(summarizing)能使團體會期中的觀點被精確的提出。
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		+	'''(六).支持''':支持(support)通常是再整與增強成員的團體能力，也可減少緊張、羞恥和不確定。
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		+	'''(七).認知重建:'''認知重建(cognitive restructuring)相似於理解再組(perceptual reordering)，目的是在於打破一些被其他理解的取向所吸引。
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		+	'''(八).角色扮演:'''角色扮演(role playing)技術被認為是一種心裡治療。治療取向分別為心理劇、固定角色、治療行為演練這三種治療。(引自-陳金定  民國九十年  P405)其目的是使參與者了解自己角色和其他人的角色。
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		+	'''(九).方案使用:'''使用方案活動來增加發展與履行新的角色，是團體工作中重要的一部份。
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		+	'''(十).前後關連:'''前後關連(sequencing)是一種持續的單位，隨著成長而有連續與運動。
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		+	'''(十一).時間掌握:'''領導者再適當的時機採取行動，而達到最大的效果。
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		+	'''(十二).部份化:'''部份化(partializing)是使問題被打散，而比較容易解決。
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		+	'''(十三).澄清:'''澄清(clarification)是使溝通訊息能夠清晰，也能使成員自我了解。
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		+	'''(十四).普及化:'''普及化(universalization)是讓成員可以從經驗中抽離與其他人可以接受的經驗，以成為團體的整體經驗。
		+
		+	'''(十五).示範:'''Corey(1992)談到:「教導所欲之行為最好的方式之一就是在團體中示範那些行為。」(引自-程小蘋  民國八十四年  P167)當領導者表現出最有效的溝通方式或傾聽能力時，這對成員達到同樣的行為也會有很好的示範。
		+
		+	== '''領導者的技巧''' ==
		+
		+	一個優秀的團體領導者還必須具備下列五種基本的溝通技巧:(引自-潘正德  西元一九九七年八月  P89)
		+
		+	1.'''主動[[傾聽]]:'''是指聚精會神地去聆聽對方所想表達的訊息，藉以了解其內在的活動，並專注地接收對方語言及非語言的行動，適時的給予對方有效的回饋。
		+
		+	2.'''反映：'''反映（reflection）是以領導者為主，在領導者接收到對方所要傳遞的訊息之後，經由思緒統整，將其所得到的訊息適度的予以表達，使對方與全體成員了解目前所溝通的內容，並藉以確認雙方的認知是否有所差異，以免產生誤解。
		+
		+	3.'''澄清:'''將一個衝突混淆的訊息重組。
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		+	4.'''催化:'''催化技巧引發成員間互動的質與量，並營建團體間的信任、溫暖。(引自-蔡漢賢  民國八十九年八月 P672)其目的是促進成員溝通及互動。
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		+	5.'''連結:'''指領導者將成員說的話及其表現加以統整，以促進成員間互動的形成和團體的凝聚力。
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		+	6.'''保護'''：保護(protect)係指領導者為了使成員避免受到身心上的傷害、批評或攻擊，而採取的安全性反應。在團體互動之間難免會有衝突發生，因此領導者要隨時察覺團體中各項危機，並安全地引導成員，避免不必要的心理冒險。
		+
		+	7.'''支持'''：支持（supporting）是指在團體運作中，領導者給予成員信心，增強成員表達或活動的意願；透過支持技巧的運用，可以協助成員勇於面對各種挑戰，使其充滿韌性，並能發揮其潛能。支持可以是一股強大的力量，使人勇往直前，而領導者可以利用眼神、手勢、表情及語言等方式提供成員有效的支持；然而必須適度的給予支持，一味的支持只會使其得到反效果。「沒有支持為基礎的面質會引致傷害，沒有面質的支持是空虛無物的。」（黃惠惠，1993，P.140）
		+
		+	8.'''建議'''：建議（suggesting）係指協助成員發展另一種思考方向或行動所給予提供的不同訊息。然而，過度的使用建議技巧容易使成員把事情簡單化，另一方面，也會造成成員的依賴性，無法培養出成員獨立思考之能力，只會一味的尋求建議及方向。
		+
		+
		+	*工欲善其事，必先利其器。而一位優秀的團體領導者則須善用某些有效的技術或技巧，使成員與成員間產生正向的影響力，進而促使團體有效的運作，達到團體所預期的目標。
		+
		+	*Leadership can't have a formal aspect (as in most political or business leadership) or an informal one (as in most friendships). Speaking of "leadership" (the abstract term) rather than of "leading" (the action) usually implies that the entities doing the leading have some "leadership skills" or competencies.(引自-Wikipedia  Leadership， 2007)
		+
		+	== '''協同領導技巧''' ==
		+
		+	協同領導（co-leadership）是指在團體進行中同時存在兩位領導者共同分享團體領導的功能。在團體過程當中，協同領導的工作者多半是扮演著輔佐與協助的角色，又稱之為「協同工作者」（coworker）。(引自-林萬億  民國八十七  P307)協同領導者主要目的是要能團體及成員產生積極的效益。(引自-黃惠惠  民國八十二年  P128)優點如下:
		+
		+	*團體成員能夠得到較好的照顧。
		+
		+	*兩位領導者之間可以互補，因為每位領導者都有自己的長處及經驗等等，並可讓成員得到綜合效益。
		+
		+	*如果領導者有一位是男性，另一位是女性的話，他們可以協助那些與父母關係有困擾的成員。
		+
		+	*參加的每一位成員可以得到兩位領導者的回饋，而每一位領導者都有不同的觀點及看法，並也能提供不同探討的機會。
		+
		+	*兩位領導者如何對待的關係，跟如何處理團體關係，這都能讓成員有良好的示範。
		+
		+	＊若兩位領導者保持彼此尊重、互相信賴、開放的態度，就可以合作共事而非互相競爭。
		+
		+	＊雖協同工作者不須遵循同樣的理論取向，但是如果他們對於一個團體有目的或對他們角色功能有認識上的差異，就必定會出現問題。(引自-張景然、吳芝儀  民國八十四年  P98)例如:其中一位領導者是幫助成員迅速解答問題，而另一位領導者是鼓勵成員讓他們尋找自我解決的方法。事實上，他們都是在做一樣的工作，但是每個成員卻會得到不同的訊息。
		+
		+	== '''開放性團體領導''' ==
		+
		+	開放性團體(open group或 open ended group)出現在社會工作團體裡也有相當多的機會。(引自-林萬億 民國八十七年 P311)例如:精神醫院、一般醫院、照護之家、心裡衛生中心、監獄等。
		+
		+	'''一.開放性與封閉性的抉擇'''
		+
		+	亨利(Henry，1981)認為我們一直贊成團體應該較封閉性的理由如下:(引自-林萬億 民國八十七年 P312)
		+
		+	1.為了方案方便:社團工作一部份的成效來自很好的方案設計。
		+
		+	2.穩定系統角色:封閉團體提供很好的機會去觀察[[團體動力]]。
		+
		+	＊偏好封閉性的團體是因為團體本身就是一種肯定與安全的協助環境，它的凝聚力會隨著團體承諾的深度與持續而增加。
		+
		+	＊開放性團體其價值如佛萊德(Fried)所說:「個人是以自我為根本的組成，團體成員並非是在大眾社會中的個人，應該讓個人不受制於團體的偏好。」(引自-林萬億 民國八十七年 P312~P313)所以說個人不是團體的犧牲者，而團體是團體的實體，也是個人的協助媒體。
		+
		+	'''二.開放性團體的功能'''
		+
		+	開放性團體是保證即刻可用的服務特別是再個人危機時下列提供七個功能:
		+
		+	1.協助案主抗衡過度與危機。
		+
		+	2.提供其他型態的短期與長期治療。
		+
		+	3.提供對具有共同問題的案主支持。
		+
		+	4.估量與篩選案主之用。
		+
		+	5.引導與教育案主之用。
		+
		+	6.訓練與督導幕僚及學生之用。
		+
		+	7.激發成員主動向外的努力。(引自-林萬億 民國八十七年 P313)
		+
		+	*開放性的團體雖有其特定的功能，但是卻無法確定會期中有多少成員進入團體。
		+
		+	'''三.開放性團體的領導'''
		+
		+	開放性的領導者較具有中心角色的扮演，而以下是開放性團體必須考慮的工作技巧。(引自-林萬億 民國八十七年 P314)
		+
		+	(一).團體過程再循環:當有新的成員進入團體時，工作者需要準備在循環團體的階段，讓新成員適應團體間的互動模式、溝通孔道、領導型態。
		+
		+	(二).導引成員:當新的成員進入時，團體再度回到聚會期，新的成員適應互惠契約。
		+
		+	(三).分離成員:當有成員離開時，團體結構會出現空檔或斷裂，這時團體必須重新安排成員的角色、地位與位置，以填補這些空檔。
		+
		+	(四).團體核心與本質:當團體成員進出時，開放性團體的結構像一般系統理論的「過程體系」(pass-through system)，是指一個單位進入一個從「輸入」(input)到「輸出」(output)的穩定過程。
		+
		+	除了上面四個重要特徵外開放性團體實施過程中應注意的工作技巧有下列三點:(引自-林萬億 民國八十七年 P316)
		+
		+	1.團體前的準備:例如徵募成員、選擇成員、會期前的[[會談]]等。
		+
		+	2.成原進出的時效掌握:必須掌握新成員和舊成員離去的時機。
		+
		+	3.連續性的調理維繫:維持團體的持續性條理是開放性團體所重視的，因在團體封閉下，需按照發展過程其連續性，但開放性團體則不然。
		+
		+	*社會工作的承諾，不在於擁有最有利的治療條件下才去服務案主的，應該是社會工作者去創造治療情境來吻合案主的需求。
		+
		+	*許多成功的諮商員都從「開放性問句」開始諮商，但是後半段的諮商過程裡使用「封閉性問句」，去達到行為及明朗化的結果。(引自-黃月霞 民國八十年 P82)
		+
		+	== '''馬拉松團體的領導''' ==
		+	馬拉松團體(Marathon)經常將團體會期延長，可被稱為「時間展延團體」(time-extended group)。這個團體通常發生在團體的改變過程出現僵局狀態時，也就是當每個成員對治療的努力付出最少時。(引自-林萬億  民國八十七年  P317~P318)
		+
		+	'''一.馬拉松過程'''
		+
		+	1.時間：馬拉松一開始先是一段「準備談話」(grooming)，也就是例行儀式與打發時間。
		+
		+	2.活動：活動是為了達到休閒的效果和治療的效果。
		+
		+	3.親密階段：親密階段是馬拉松達成重點目標的時期。
		+
		+	'''二.馬拉松的技巧'''
		+
		+	馬拉松的目標是透過展延聚會時間來解凍的。(引自-林萬億  民國八十七年  P318~P319)
		+
		+	1.溝通：有許多問題是人們不能彼此溝通很好的，因此，在馬拉松過程中，溝通就是最重要的一環了。
		+
		+	2.對過去的澄清：很多問題是過去挫折與未滿足所累積的，所以，社會工作者試圖引導成員去澄清過去的情境問題。
		+
		+	3.對未來的澄清：工作者應提醒成員對未來情境的澄清，這有助於成員進行的改變與否。
		+
		+	4.澄清現在的關係：對現實情境的曲解，造成困擾的根源，而掌握真實的現在關係可以增強成員自我了解與現實反應能力。
		+
		+	5.分享正負感受：對負面性感受的分享有賴於同理、接納與澄清，才能引導負性感受的正面效果。
		+
		+	*馬拉松的採行通常是要有好的場地，譬如:在一棟安靜的住宅或去會場所。
		+
		+	== '''結語''' ==
		+	要成為一位團體的領導者，他必須要具有溫暖、(warmth)同理(empathy)與真誠(genuineness)的態度。而團體領導是一個相互、交換、轉變的過程。在過程中，有人被允許去影響或激勵其他人，以促進團體及個人目標的達成。
		+
		+	== '''外部連結''' ==
		+	*(中文)  http://hk.geocities.com/hkrcll/leadershipcultivctie.htm  培養領導才能
		+	*(中文)  http://www.encounter.org.tw/download/Group/06/group06.pps  實務技巧
		+	*(中文)  http://guide.tn.edu.tw/91cdrom/%E8%AA%8D%E8%BC%94%E7%AF%87/%E5%9C%8B%E5%B0%8F%E7%B5%84%E5%9C%98%E9%AB%94/%E9%84%AD%E9%BA%97%E8%8A%AC%E4%B8%BB%E4%BB%BB%E7%A0%94%E7%BF%92%E8%B3%87%E6%96%99.doc  團體輔導工作的倫理議題
		+	*(中文)  http://www.mlaivs.mlc.edu.tw/center/speech/861128.html  團體心理治療概說
		+	*(中文)  http://www.socialwork.com.hk/socialwork/councelling/14.htm#三  團體諮商
		+	*(英文)  http://en.wikipedia.org/wiki/Empathy  同理心
		+
		+	== '''參考文獻''' ==
		+
		+	'''中文文獻:'''
		+	*'''團體工作：理論與技巧'''   林萬億  民國八十七年  台北市  五南圖書出版公司
		+
		+	*'''團體輔導工作概論'''    黃惠惠  民國八十二年  台北市  張老師出版社
		+
		+	*'''團體工作''' 林萬億  民國八十四年  台北市  三民書局印行
		+
		+	*'''團體諮商的理論與實務'''  張景然、吳芝儀  民國八十四年  台北市  揚智文化事業股份有限公司
		+
		+	*'''團體諮商'''  黃月霞  民國八十年  台北市  五南圖書出版有限公司
		+
		+	*'''團體動力學'''  潘正德  西元一九九七年八月 心理出版社有限公司
		+
		+	*'''社會工作辭典(第四版)'''  蔡漢賢 民國八十九年八月  內政部社區發展雜誌社
		+
		+	*'''諮商技術'''  陳金定  民國九十年  台北市心理出版社
		+
		+	*'''團體技巧'''  曾華源  民國七十九年四月二十五日  張老師出版社
		+
		+	*'''團體諮商-策略與技巧'''  程小蘋  民國八十四年  台北市  五南圖書出版公司
		+
		+	'''英文文獻:'''
		+
		+	*Wikipedia (2007 ，January  xx).Leadership. Retrieved January  xx ， 2007 from http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership
		+
		+	{{Rank3}}

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於 2009年12月11日 (五) 04:59 的最新修訂

領導(leadership)是一個耳熟能詳的概念，但卻不是一件稀鬆平常的事。我們常以為一個團體在進行中，社會工作者必然就是這個團體的領導者，事實不然，團體中並非一定只有一位領導者，也不必一定存在特定的領導者。領導在團體中是一件高度可變的現象。(引自-林萬億 民國八十四年 P285)

4 一些人的修改似乎破壞了原架構，可再改改

領導的角色與功能

任務與維持團體功能是團體中解決問題的兩個主要活動。而基本上，這兩組活動是相對抗且互補的，領導的行使就是在支持團體去管理與駕馭這兩組問題解決的活動。(引自-林萬億 民國八十四年 P286)情境論者(situationists)假定團體動力與外在因素是團體行成的目標，而領導便是在指揮團體的組成與達成目標。

• 領導的形成有下列條件:(引自-林萬億 民國八十四年 P286)

(1).團體的存在。

(2).共同的目標。

(3).責任分化。

• 而領導者受到下列五個類屬的影響而決定其行為形態如下:(引自-林萬億 民國八十四年 P286~P287)

(1).成員與領導者間的人際關係。

(2).羣格(group syntality)或結構的品質，例如:互動、凝聚力、團結等。

(3).團體所在的大社會脈絡特徵。

(4).外在物理環境。

(5).團體即將去面對的任務。

• 團體互動的相態將影響領導者的角色有四點:(引自-林萬億 民國八十四年 P287)

(1).角色分化是團體的目標，以滿足個人需求。

(2).領導是兩個人以上互動的概念，領導者必將評估、指揮其他人員達成共同目標。

(3).領導的評估是理解和情緒附著的結果。

(4).帶領一组複雜的人際關係，依序成為解釋領導角色的基礎。

• 在團體的運作中，要使團體有效的發揮其效能，在其過程裡，都會出現一位或多位的領導者，引導及整合成員的各種行為、活動，使團體能導向目標運作。

團體工作者的領導技巧

以下介紹十五種團體工作者可以遵守的工作技巧:(引自-林萬億 民國八十七年 P301~P307)

(一).自我揭露:自我揭露(self-disclosure)是領導者有目的的針對團體過程及內容表達的個人經驗。例如：領導者必須意識到未被服務的個人需求。

(二).面質:面質(confromtation)是領導者去挑戰成員或團體以確定無作用的重複行為。

(三).幽默:在團體裡運用真誠和具建設性的幽默可以增強團體的信任。(引自-曾華源 民國七十九年四月二十五日 P253)而幽默(humor)也是在協助個人與他人的親近及克服困難。

(四).探索:探索(exploration)是透過措辭與引導問題來澄清的，並可溝通與增加團體參與的互動。

(五).摘述:摘述(summarizing)能使團體會期中的觀點被精確的提出。

(六).支持:支持(support)通常是再整與增強成員的團體能力，也可減少緊張、羞恥和不確定。

(七).認知重建:認知重建(cognitive restructuring)相似於理解再組(perceptual reordering)，目的是在於打破一些被其他理解的取向所吸引。

(八).角色扮演:角色扮演(role playing)技術被認為是一種心裡治療。治療取向分別為心理劇、固定角色、治療行為演練這三種治療。(引自-陳金定 民國九十年 P405)其目的是使參與者了解自己角色和其他人的角色。

(九).方案使用:使用方案活動來增加發展與履行新的角色，是團體工作中重要的一部份。

(十).前後關連:前後關連(sequencing)是一種持續的單位，隨著成長而有連續與運動。

(十一).時間掌握:領導者再適當的時機採取行動，而達到最大的效果。

(十二).部份化:部份化(partializing)是使問題被打散，而比較容易解決。

(十三).澄清:澄清(clarification)是使溝通訊息能夠清晰，也能使成員自我了解。

(十四).普及化:普及化(universalization)是讓成員可以從經驗中抽離與其他人可以接受的經驗，以成為團體的整體經驗。

(十五).示範:Corey(1992)談到:「教導所欲之行為最好的方式之一就是在團體中示範那些行為。」(引自-程小蘋 民國八十四年 P167)當領導者表現出最有效的溝通方式或傾聽能力時，這對成員達到同樣的行為也會有很好的示範。

領導者的技巧

一個優秀的團體領導者還必須具備下列五種基本的溝通技巧:(引自-潘正德 西元一九九七年八月 P89)

1.主動傾聽:是指聚精會神地去聆聽對方所想表達的訊息，藉以了解其內在的活動，並專注地接收對方語言及非語言的行動，適時的給予對方有效的回饋。

2.反映：反映（reflection）是以領導者為主，在領導者接收到對方所要傳遞的訊息之後，經由思緒統整，將其所得到的訊息適度的予以表達，使對方與全體成員了解目前所溝通的內容，並藉以確認雙方的認知是否有所差異，以免產生誤解。

3.澄清:將一個衝突混淆的訊息重組。

4.催化:催化技巧引發成員間互動的質與量，並營建團體間的信任、溫暖。(引自-蔡漢賢 民國八十九年八月 P672)其目的是促進成員溝通及互動。

5.連結:指領導者將成員說的話及其表現加以統整，以促進成員間互動的形成和團體的凝聚力。

6.保護：保護(protect)係指領導者為了使成員避免受到身心上的傷害、批評或攻擊，而採取的安全性反應。在團體互動之間難免會有衝突發生，因此領導者要隨時察覺團體中各項危機，並安全地引導成員，避免不必要的心理冒險。

7.支持：支持（supporting）是指在團體運作中，領導者給予成員信心，增強成員表達或活動的意願；透過支持技巧的運用，可以協助成員勇於面對各種挑戰，使其充滿韌性，並能發揮其潛能。支持可以是一股強大的力量，使人勇往直前，而領導者可以利用眼神、手勢、表情及語言等方式提供成員有效的支持；然而必須適度的給予支持，一味的支持只會使其得到反效果。「沒有支持為基礎的面質會引致傷害，沒有面質的支持是空虛無物的。」（黃惠惠，1993，P.140）

8.建議：建議（suggesting）係指協助成員發展另一種思考方向或行動所給予提供的不同訊息。然而，過度的使用建議技巧容易使成員把事情簡單化，另一方面，也會造成成員的依賴性，無法培養出成員獨立思考之能力，只會一味的尋求建議及方向。

• 工欲善其事，必先利其器。而一位優秀的團體領導者則須善用某些有效的技術或技巧，使成員與成員間產生正向的影響力，進而促使團體有效的運作，達到團體所預期的目標。

• Leadership can't have a formal aspect (as in most political or business leadership) or an informal one (as in most friendships). Speaking of "leadership" (the abstract term) rather than of "leading" (the action) usually implies that the entities doing the leading have some "leadership skills" or competencies.(引自-Wikipedia Leadership， 2007)

協同領導技巧

協同領導（co-leadership）是指在團體進行中同時存在兩位領導者共同分享團體領導的功能。在團體過程當中，協同領導的工作者多半是扮演著輔佐與協助的角色，又稱之為「協同工作者」（coworker）。(引自-林萬億 民國八十七 P307)協同領導者主要目的是要能團體及成員產生積極的效益。(引自-黃惠惠 民國八十二年 P128)優點如下:

• 團體成員能夠得到較好的照顧。

• 兩位領導者之間可以互補，因為每位領導者都有自己的長處及經驗等等，並可讓成員得到綜合效益。

• 如果領導者有一位是男性，另一位是女性的話，他們可以協助那些與父母關係有困擾的成員。

• 參加的每一位成員可以得到兩位領導者的回饋，而每一位領導者都有不同的觀點及看法，並也能提供不同探討的機會。

• 兩位領導者如何對待的關係，跟如何處理團體關係，這都能讓成員有良好的示範。

＊若兩位領導者保持彼此尊重、互相信賴、開放的態度，就可以合作共事而非互相競爭。

＊雖協同工作者不須遵循同樣的理論取向，但是如果他們對於一個團體有目的或對他們角色功能有認識上的差異，就必定會出現問題。(引自-張景然、吳芝儀 民國八十四年 P98)例如:其中一位領導者是幫助成員迅速解答問題，而另一位領導者是鼓勵成員讓他們尋找自我解決的方法。事實上，他們都是在做一樣的工作，但是每個成員卻會得到不同的訊息。

開放性團體領導

開放性團體(open group或 open ended group)出現在社會工作團體裡也有相當多的機會。(引自-林萬億 民國八十七年 P311)例如:精神醫院、一般醫院、照護之家、心裡衛生中心、監獄等。

一.開放性與封閉性的抉擇

亨利(Henry，1981)認為我們一直贊成團體應該較封閉性的理由如下:(引自-林萬億 民國八十七年 P312)

1.為了方案方便:社團工作一部份的成效來自很好的方案設計。

2.穩定系統角色:封閉團體提供很好的機會去觀察團體動力。

＊偏好封閉性的團體是因為團體本身就是一種肯定與安全的協助環境，它的凝聚力會隨著團體承諾的深度與持續而增加。

＊開放性團體其價值如佛萊德(Fried)所說:「個人是以自我為根本的組成，團體成員並非是在大眾社會中的個人，應該讓個人不受制於團體的偏好。」(引自-林萬億 民國八十七年 P312~P313)所以說個人不是團體的犧牲者，而團體是團體的實體，也是個人的協助媒體。

二.開放性團體的功能

開放性團體是保證即刻可用的服務特別是再個人危機時下列提供七個功能:

1.協助案主抗衡過度與危機。

2.提供其他型態的短期與長期治療。

3.提供對具有共同問題的案主支持。

4.估量與篩選案主之用。

5.引導與教育案主之用。

6.訓練與督導幕僚及學生之用。

7.激發成員主動向外的努力。(引自-林萬億 民國八十七年 P313)

• 開放性的團體雖有其特定的功能，但是卻無法確定會期中有多少成員進入團體。

三.開放性團體的領導

開放性的領導者較具有中心角色的扮演，而以下是開放性團體必須考慮的工作技巧。(引自-林萬億 民國八十七年 P314)

(一).團體過程再循環:當有新的成員進入團體時，工作者需要準備在循環團體的階段，讓新成員適應團體間的互動模式、溝通孔道、領導型態。

(二).導引成員:當新的成員進入時，團體再度回到聚會期，新的成員適應互惠契約。

(三).分離成員:當有成員離開時，團體結構會出現空檔或斷裂，這時團體必須重新安排成員的角色、地位與位置，以填補這些空檔。

(四).團體核心與本質:當團體成員進出時，開放性團體的結構像一般系統理論的「過程體系」(pass-through system)，是指一個單位進入一個從「輸入」(input)到「輸出」(output)的穩定過程。

除了上面四個重要特徵外開放性團體實施過程中應注意的工作技巧有下列三點:(引自-林萬億 民國八十七年 P316)

1.團體前的準備:例如徵募成員、選擇成員、會期前的會談等。

2.成原進出的時效掌握:必須掌握新成員和舊成員離去的時機。

3.連續性的調理維繫:維持團體的持續性條理是開放性團體所重視的，因在團體封閉下，需按照發展過程其連續性，但開放性團體則不然。

• 社會工作的承諾，不在於擁有最有利的治療條件下才去服務案主的，應該是社會工作者去創造治療情境來吻合案主的需求。

• 許多成功的諮商員都從「開放性問句」開始諮商，但是後半段的諮商過程裡使用「封閉性問句」，去達到行為及明朗化的結果。(引自-黃月霞 民國八十年 P82)

馬拉松團體的領導

馬拉松團體(Marathon)經常將團體會期延長，可被稱為「時間展延團體」(time-extended group)。這個團體通常發生在團體的改變過程出現僵局狀態時，也就是當每個成員對治療的努力付出最少時。(引自-林萬億 民國八十七年 P317~P318)

一.馬拉松過程

1.時間：馬拉松一開始先是一段「準備談話」(grooming)，也就是例行儀式與打發時間。

2.活動：活動是為了達到休閒的效果和治療的效果。

3.親密階段：親密階段是馬拉松達成重點目標的時期。

二.馬拉松的技巧

馬拉松的目標是透過展延聚會時間來解凍的。(引自-林萬億 民國八十七年 P318~P319)

1.溝通：有許多問題是人們不能彼此溝通很好的，因此，在馬拉松過程中，溝通就是最重要的一環了。

2.對過去的澄清：很多問題是過去挫折與未滿足所累積的，所以，社會工作者試圖引導成員去澄清過去的情境問題。

3.對未來的澄清：工作者應提醒成員對未來情境的澄清，這有助於成員進行的改變與否。

4.澄清現在的關係：對現實情境的曲解，造成困擾的根源，而掌握真實的現在關係可以增強成員自我了解與現實反應能力。

5.分享正負感受：對負面性感受的分享有賴於同理、接納與澄清，才能引導負性感受的正面效果。

• 馬拉松的採行通常是要有好的場地，譬如:在一棟安靜的住宅或去會場所。

結語

要成為一位團體的領導者，他必須要具有溫暖、(warmth)同理(empathy)與真誠(genuineness)的態度。而團體領導是一個相互、交換、轉變的過程。在過程中，有人被允許去影響或激勵其他人，以促進團體及個人目標的達成。

外部連結

• (中文) http://hk.geocities.com/hkrcll/leadershipcultivctie.htm 培養領導才能
• (中文) http://www.encounter.org.tw/download/Group/06/group06.pps 實務技巧
• (中文) http://guide.tn.edu.tw/91cdrom/%E8%AA%8D%E8%BC%94%E7%AF%87/%E5%9C%8B%E5%B0%8F%E7%B5%84%E5%9C%98%E9%AB%94/%E9%84%AD%E9%BA%97%E8%8A%AC%E4%B8%BB%E4%BB%BB%E7%A0%94%E7%BF%92%E8%B3%87%E6%96%99.doc 團體輔導工作的倫理議題
• (中文) http://www.mlaivs.mlc.edu.tw/center/speech/861128.html 團體心理治療概說
• (中文) http://www.socialwork.com.hk/socialwork/councelling/14.htm#三 團體諮商
• (英文) http://en.wikipedia.org/wiki/Empathy 同理心

參考文獻

中文文獻:

• 團體工作：理論與技巧 林萬億 民國八十七年 台北市 五南圖書出版公司

• 團體輔導工作概論 黃惠惠 民國八十二年 台北市 張老師出版社

• 團體工作 林萬億 民國八十四年 台北市 三民書局印行

• 團體諮商的理論與實務 張景然、吳芝儀 民國八十四年 台北市 揚智文化事業股份有限公司

• 團體諮商 黃月霞 民國八十年 台北市 五南圖書出版有限公司

• 團體動力學 潘正德 西元一九九七年八月 心理出版社有限公司

• 社會工作辭典(第四版) 蔡漢賢 民國八十九年八月 內政部社區發展雜誌社

• 諮商技術 陳金定 民國九十年 台北市心理出版社

• 團體技巧 曾華源 民國七十九年四月二十五日 張老師出版社

• 團體諮商-策略與技巧 程小蘋 民國八十四年 台北市 五南圖書出版公司

英文文獻:

• Wikipedia (2007 ，January xx).Leadership. Retrieved January xx ， 2007 from http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership