"團體領導技巧" 修訂間的差異

於 2007年12月23日 (日) 15:58 的修訂

此條目尚有其他的版本，請參考「歷史」之2007/10/14版本

團體領導技巧(group leadership techniques)指的是在團體中的領導者所必須具備的一些態度、反映和言行舉止。而團體的領導並非由某一位特定的成員或社會工作者來擔任，且每一個不同型態團體中的領導者角色也不盡相同。最重要的是，領導者在團體中要進行有計畫性和有系統性的領導技巧，以推動團體達成目標。(引自-林萬億著民七十四年；曾華源譯民七十四年)

領導的功能

領導的形態

協同領導

團體領導技巧

反應方面的技巧

澄清（clarification）：使溝通的訊息更清晰、使成員能更自我了解。澄清的目的是使成員更積極的朝向目標，更認清、確定自己的情感與掌握訊息的重點。
摘要（summarizing）：使討論中的主題能被精確與扣緊的提出重點，通常會發生於聚會結束前幾分鐘；如果發生於聚會的開始，目的在於連結上一次的討論主題並開啟這次的主題；如果發生於聚會中，是為了使討論的主題不要脫軌。

互動方面的技巧

支持（supporting）：指在團體過程中，領導者為成員提供的增強與鼓勵。支持的技巧可以分成語言及非語言兩種，如口頭上的讚美與行動上的嘉獎。支持可以促使團體的成員有正向的情緒，但是過多的支持會造成成員的依賴與缺乏自信。
時間的掌握（timing）：指領導者在最適當的時機採取行動，且達到最大效果。在時效的掌握上，下列幾個情形是要隨情境而變化的：
- 沉默（silence）：處理團體過程中「死角」（dead spots）的最好方法是等待（wait）與專注聆聽（listen attentively）。當沉默技巧運用到團體中表示下一步可以開始了，過度的（undue）沉默對成人團體而言會導致其迷了調（tune out），對小孩團體而言會讓團體無秩序（chaos）。因此，領導者應該有一些行動，例如：大致描述團體的現狀，詢問成員的感受（insights），或進行摘要。
- 改變過程中團體的模式（altering group pattern in process）：團體中有時候會出現未算計在內的事件突發，因而擾亂了原先的活動計劃，這時領導者就要隨著團體的現狀而改變團體的模式，使突發的事件納入團體原先的活動計劃。
- 抑制（containment）：當成員間有衝突時，領導者應該要馬上停止團體中的進度，予以設限，以免衝突擴大。

行動方面的技巧

面質（confronting）：主要目的在於迫使成員更直接、更誠實的面對問題、解決問題。面質的方法是，領導者直接指出（point out）成員言語上與行為或肢體間的相矛盾（discrepancies），並幫助成員勇於面對問題。面質技巧的使用，領導者應該盡量使用非判斷性的（unjudgemental）或催化性的（facilitative）面質方法為佳，它們提供了較大的思考空間，也包含了應有的關懷和尊重。
自我揭露（self-disclosing）：指在團體過程中，領導者刻意提出自己的經驗與想法和成員一起分享，其目的是為了催化團體中更深層次的互動及強化領導者與成員間的信任。領導者適時的自我揭露往往有示範的作用，成員在一般情況下也會試著仿照領導者這麼做。
示範（modeling）：由領導者本身的行為舉止來鼓舞成員有相同的行為產生。其實，領導者的示範作用對團體成員而言也是種治療作用，成員可以從中抓取認同的地方，而加以進行自我修正。應注意的事項是，領導者提供的應是正向的示範。
認知重建（cognitive restructuring）：指改變成員原有的理解或情緒組群（perceptions and emotional sets），這些理解或情緒組群往往會阻礙（impede）他們改變自己的能力。認知重建的主要目的在於打破一些被其他理解取向所吸引的長期膠著。
角色扮演（role-playing）：使成員不但能了解自己的觀點、想法，同時也能了解到別人的，亦或發展新的角色。角色扮演讓成員能打破自己的性格，而從別人的知覺觀點中來表達自己的思考、感受與行動。這種「假設」特質不但在保護扮演者，也提升了成員對特殊情境的創造度和敏感度（creativity and sensitivity）。從個人內在緊張情緒的外在顯示（external manifestation）一直到明確、有形的行為模式呈現，往往都在模擬（simulate）真實的生活情境。至於情境的內容則可側重在認知的（cognitive）、情感的（affective）及行為的（behavioral）等方面。角色扮演的實施其重要的是，在每次活動結束後應該詢問成員的心得、感受與反應，好讓成員能整合（incorporate）及應用（apply）這些新的思想到相關的問題情境上去。
連續性
局部化
普及化

參考文獻

團體工作:理論與技術林萬億著民七十四三民書局
團體工作實務許臨高.莫藜藜譯民九十五雙葉書廊
團體工作:理論與技術林萬億著民八十七五南圖書
團體動力學:群體動力的理論、實務與研究李郁文著民九十桂冠圖書

@@ 行 4： / 行 4： @@
-==領導的重要理論==
-===特質論===
-===行為論===
-===權變論===
-===情境論===
-===途徑--目標論===
-===規範性權變論===
 ==領導的功能==
 ==領導的形態==
 ==協同領導==
-==開放性團體的領導==
-===開放性與封閉性的抉擇===
-===開放性團體的功能===
-===開放性團體的領導===
-==馬拉松團體的領導==
-===馬拉松過程===
-===馬拉松的技巧===
 ==團體領導技巧==
 ===反應方面的技巧===
@@ 行 32： / 行 18： @@
 #*抑制（containment）：當成員間有衝突時，領導者應該要馬上停止團體中的進度，予以設限，以免衝突擴大。
 ===行動方面的技巧===
-#面質（confronting）：
+#面質（confronting）：主要目的在於迫使成員更直接、更誠實的面對問題、解決問題。面質的方法是，領導者直接指出（point out）成員言語上與行為或肢體間的相矛盾（discrepancies），並幫助成員勇於面對問題。面質技巧的使用，領導者應該盡量使用非判斷性的（unjudgemental）或催化性的（facilitative）面質方法為佳，它們提供了較大的思考空間，也包含了應有的關懷和尊重。
-#自我揭露
+#自我揭露（self-disclosing）：指在團體過程中，領導者刻意提出自己的經驗與想法和成員一起分享，其目的是為了催化團體中更深層次的互動及強化領導者與成員間的信任。領導者適時的自我揭露往往有示範的作用，成員在一般情況下也會試著仿照領導者這麼做。
-#示範
+#示範（modeling）：由領導者本身的行為舉止來鼓舞成員有相同的行為產生。其實，領導者的示範作用對團體成員而言也是種治療作用，成員可以從中抓取認同的地方，而加以進行自我修正。應注意的事項是，領導者提供的應是正向的示範。
-#探索
+#認知重建（cognitive restructuring）：指改變成員原有的理解或情緒組群（perceptions and emotional sets），這些理解或情緒組群往往會阻礙（impede）他們改變自己的能力。認知重建的主要目的在於打破一些被其他理解取向所吸引的長期膠著。
-#認知重建
+#角色扮演（role-playing）：使成員不但能了解自己的觀點、想法，同時也能了解到別人的，亦或發展新的角色。角色扮演讓成員能打破自己的性格，而從別人的知覺觀點中來表達自己的思考、感受與行動。這種「假設」特質不但在保護扮演者，也提升了成員對特殊情境的創造度和敏感度（creativity and sensitivity）。從個人內在緊張情緒的外在顯示（external manifestation）一直到明確、有形的行為模式呈現，往往都在模擬（simulate）真實的生活情境。至於情境的內容則可側重在認知的（cognitive）、情感的（affective）及行為的（behavioral）等方面。角色扮演的實施其重要的是，在每次活動結束後應該詢問成員的心得、感受與反應，好讓成員能整合（incorporate）及應用（apply）這些新的思想到相關的問題情境上去。
-#角色扮演
 #連續性
 #局部化